Efektivita není jediným kritériem úspěchu

JsmePartners (září 2009)

„Firemní kulturu má každá firma. My se ale snažíme tu naši neustále zkulturňovat. Nenecháváme věci jen tak plynout,“ říká specialista na firemní kulturu a vzdělávání finančních poradců Michal Holík.

V jednom starším rozhovoru jste prohlásil: „K obchodnímu úspěchu už dnes nestačí jen dostatek informací, je potřeba mít něco navíc.“ Co tím myslíte?

Přidanou hodnotou je podle mě člověk. Opravdový člověk. A právě jeho nacházení a rozvíjení je mým úkolem v Partners. Chci vrátit naše poradce zpět k jejich kořenům, zaměřit se mnohem více na jejich lidskou stránku.

Jak se takový smělý plán uskutečňuje v reálném životě?

V dnešní době se finanční poradci často devalvují na pouhé producenty výkonu. Jediným hodnotícím kritériem je jejich efektivita. Místo člověka s jedinečnou sadou vlastností a unikátním osudem tak často vidíme jen diář a množství schůzek, které jsme do něho schopni napěchovat. Stále více však vyplývá na povrch, že přímá úměra mezi množstvím schůzek a úspěchem neexistuje. Úspěch přichází až tehdy, pokud člověk svou práci dokáže dělat s radostí a nadšením. Mým posláním je v lidech tyto pozitivní emoce probouzet.

To nezní jako úplně obvyklý „džob“. Jak jste se k němu vlastně dostal? Dočetl jsem se o váš, že jste před nástupem do Partners působil v Pioneer Investment jako manažer prodeje. Od něj jste přeci musel ujít pořádný kus cesty, než jste nastoupil do Partners jako člověk, který se stará o firemní komunikaci a kulturu.

Naopak. Cesta to byla mnohem kratší, než se na první pohled zdá. Když jsem nastupoval do Pioneeru, tak jsem věděl, že spousta věcí, které bych chtěl, aby ve mně fungovaly, nefungují. Nabídnutou příležitost jsem se ale rozhodl chytit za pačesy a začal jsem na sobě tvrdě pracovat: bojovat s leností a nacházet v sobě vnitřní motivaci k práci. Vypořádal jsem se také s celou řadou zlozvyků, které mě zbytečně obíraly o čas…

Jaké neduhy máte na mysli?

Mojí největší závislostí byly počítačové hry. Potýkal jsem se s nimi už od dětských let a v dospělosti se z nich stala obrovská koule, která mě táhla ke dnu. Jakmile jsem se ale s náruživým hraním vypořádal, zjistil jsem, že je přede mnou obrovské množství zavřených dveří a já se těším, až je začnu otevírat. Za každými z nich se skrývala nějaká nová motivace či nástroj jak se sebou pracovat čím dál lépe. A pak jsem si zničehonic uvědomil, že se s podobným problémem zdaleka nepotýkám sám. Zkrátka že kolem mě existuje obrovské množství vnitřně frustrovaných lidí, kteří sice udělají dva kroky dopředu, v zápětí se ale o tři vrátí, protože nevědí, jak na to. Všichni tihle lidé sice svorně touží po tom, vydat se „na cestu“, jednoho ale brzdí počítačové hry, jiného zase nekonečné hodiny bezduše strávené na facebooku.

Zmiňujete především „moderní“ virtuální závislosti, co ty klasické?

Samozřejmě že i ty fungují jako brzdy nabourávající nejen pracovní ale třeba i partnerský život. A mnohdy mnohem silněji.

Od motivování sebe sama jste se tedy plynule přesunul k motivování lidí okolo vás…

Přesně tak. Ač jsem v Pioneeru působil jako manažer prodeje, začal jsem pro jednotlivé týmy připravovat semináře o osobním rozvoji. Pochopil jsem, že to je to, čemu se chci ve své kariéře dále věnovat – inspirovat své kolegy a rozvíjet v nich skrytý potenciál. Pomáhat jim, aby svou práci a vlastně i všechno ostatní dělali s radostí.

Přiznám se, že já osobně mám se záplavou příruček a hesel garantujících šťastný život a pozitivní vztah k práci velký problém. Nevěřím jim, přijdou mi prvoplánové a často demagogické. Vidím za nimi jen snahy zaměstnavatelů vyždímat ze svých zaměstnanců pod záminkou štěstí maximální efektivitu a posílit jejich loajalitu k firmě. Musím se proto zeptat, co přesvědčilo vás, že cesta, po níž jste se vydal, je ta „opravdová“.

To je jednoduché. Protože jsem nenašel nic jiného, co by mi pomohlo. Dnes už vás nikdo nevodí za ručičku, nesvazuje vás, abyste nehrál počítačové hry. Boj musíte primárně vyhrát sám v sobě. A porazit sám sebe znamená být lepší, než jste byl minulý týden. Proto je pro mě cesta osobního rozvoje tou nejlepší. Tedy existuje ještě jedno radikálnější celistvé řešení – sebevražda. Ale to není to pravé ořechové. Cesta, o které se bavíme, je skvělá proto, že člověk neustále něco nachází. Vždycky, když jsem si říkal, že už jsem si správně určil priority, rozvrhl čas a naučil se plánovat, že už tedy nemohu jít dál, objevilo se něco nového. Další výzva.

Partner Holík

Považujete za výhodu, že jste do Partners nastoupil jako do plně rozjetého vlaku? Že jste nestál u zrození firmy?

Ono je to komplikovanější. Do firmy jsem sice oficiálně nastoupil až na jaře loňského roku, s Partnery jsem ale úzce spolupracoval už od jejich vzniku. Právě pro Partners jsem totiž pořádal semináře osobního rozvoje, ještě když jsem byl u Pioneerů. Postupně jsem se čím dál méně věnoval prodeji a více se ze mě stával trenér. Byl to téměř plynulý přechod. Najednou jsem ale zjistil, že pozice již nejdou skloubit. A právě tehdy mi Katka Palková, která mojí „hodinu pravdy“ dobře rozpoznala, řekla prostě a jasně: „Tak pojď k nám“. A bylo rozhodnuto.

Jaké byly vaše první dny u Partnerů?

Najednou jsem měl volné ruce a vysněnou práci. Právě v tom čase se zrodily dva projekty, které nyní společně se Svatkou Petrovičovou realizujeme. Prvním z nich je věnovaný firemní kultuře, v níž nám jde o to nastavit základy prostředí fungování Partners. Druhým zásadním projektem pak bylo a je vzdělávání s důrazem na osobnostní rozvoj našich řiditelů a manažerů. Pokud se totiž máme držet idejí, s nimiž Partneři vznikli, a díky nimž jsme se dokázali jasně vymezit vůči konkurenci, je nezbytně nutné s lidmi na řídících pozicích pracovat. Jinak by nám v budoucnu zůstaly jen oči pro pláč.

Co je pro vás prioritou v současnosti? Věnujete se více vzdělávání nebo firemní kultuře?

Firemní kultura, to je základní kámen, na němž stojí všechno ostatní. Její vybudování ale představuje běh na dlouhou trať, ve kterém na vás netlačí termíny seminářů a školení, tak jako u vzdělávání. Zkrátka je velice náročně obě věci sladit.

Jak vypadá váš běžný pracovní týden? Tipl bych si, že nemá 40 hodin…

To určitě ne. Často vyjíždím na vícedenní školení – mimo Prahu a mimo rodinu, ale i když na žádném nejsem, není možné, abych v pět zaklapl počítač, dal si ruce za hlavu a řekl si: „Padla!“. Práci si dnes navíc vymýšlím prakticky sám, proto pro mě nepředstavuje žádný rozdíl, jestli jsem zrovna doma, nebo v kanceláři. Jakmile cítím, že je něco potřeba udělat, udělám to.

Jak tedy dokážete vyvážit čas věnovaný práci a rodině? Jak hledáte harmonii?

To je obrovská věda, kterou asi nikdy nevyřešíme dokonale. Je nutné kvalitně plánovat, být citlivý na jakoukoliv nerovnováhu a včas na ni zareagovat. Jakmile se dostanete do skluzu, ať již v jedné, nebo v druhé oblasti, začnete být ve stresu. V práci myslíte na rodinu, doma s rodinou zase na práci. Jste nespokojený a podrážděný. To je cesta do pekel.

Poslání, vize, hodnota

Vraťme se nyní zpátky k vašemu působení v Partners. Co se vám vybaví, když se řekne firemní kultura? Nosíte v hlavě nějako svoji oblíbenou definici?

Ne, protože jsem ji nikdy nestudoval. Přiznám se, že jsem celý projekt rozjel bez větší teoretické přípravy. Samozřejmě že jsem základní pojmy - poslání, vize a hodnota - znal z různých seminářů, které jsem navštěvoval, zvnitřnil jsem si je ale teprve tehdy, když jsem se s nimi naučil pracovat sám jako jedinec. Poté už jsem jen to, co jsem se naučil o sobě a v sobě, aplikoval na Partnery. A jak se nakonec ukázalo, tyhle principy fungují všude stejně.

Co je vlastně skrývá pod každým z pojmů: posláním, vizí a hodnotami, jejichž naplňování je pro firemní kulturu zásadní?

Vize jasně udává směr, cíl, k němuž směřujeme. Pokud si jej správně definujeme, nalezneme hnací motor, který nás neustále posouvá vpřed. Vize nám zároveň umožňuje sledovat, jestli se skutečně někam posouváme, nebo jestli se jen potácíme na místě. Jakmile nemám vizi, nepoznáme, jestli jsme se posunuli z bodu A do bodu B, protože nás vůbec nezajímá, že se někam pohybujeme.

Co poslání?

To dává smysl našemu každodennímu snažení. Je to jiskra pro náš všední pracovní život. Jen pokud máme poslání, dokážeme pracovat s vnitřní radostí každou sekundu nezávisle na tom, jestli třeba daný den nějakého konkrétního vytyčeného cíle dosáhneme. Jednoduše řečeno: finanční poradce s posláním má radost z toho, že je finančním poradcem, a novinář se zase dokáže těšit z toho, že pracuje jako novinář, i když zrovna nezmapoval politickou kauzu obřích rozměrů.

Zbývají nám ještě hodnoty…

Hodnoty pomáhají určit odpověď na otázku: „jak?“. Stanovují, jakým způsobem lze vytyčené vize dosáhnout. V Partners jsou jimi především etika a vzdělávání. Hodnoty vlastně fungují jako mantinely vymezující prostor, v němž danou vizi realizuji. Naplánované vize sice mohu dosáhnout, i když hodnotové mantinely překročím, vítězství to ale bude velmi hořké. Často se totiž stává, že teprve na samotném vrcholu si člověk uvědomí, že cesta, kterou zvolil, nebyla dobrá.

Firemní kultura

Řekl jste, že v hlavě žádnou definici firemní kultury nenosíte, jaká je tedy firemní kultura čistě podle Michala Holíka?

Firemní kultura má mnoho úrovní. Zásadním způsobem ovlivňuje dění jak na makroúrovni celé firmy, tak i na mikroúrovni – v hlavě každého finančního poradce. Na makroúrovni z ní vychází strategické řízení firmy, definuje poslání z firmy a musí být jasně rozpoznatelná, kdykoliv přijde zákazník s firmou do kontaktu. S jejím zaváděním na mikroúrovni už je to mnohem komplikovanější. Pokud chceme, aby se firemní kultura stala součástí každodenního fungování našich poradců a managementu, musíme jim nejprve ukázat, jak ty samé principy pomáhající na úrovni řízení fungují i na nižších úrovních.

Jak konkrétně firemní kultura ovlivnila a ovlivňuje úspěch Partners?

Firemní kulturu má každá firma. My se ale snažíme tu naši neustále zkulturňovat. Nenecháváme věci jen tak plynout, snažíme se co nejlépe definovat, jakou firemní kulturu bychom chtěli mít. Podstata věci ale leží jinde, zásadní otázkou totiž je, co považuje ta která firma za úspěch. Jestli je jediným krátkodobým kritériem zisk, pak může být firemní kultura jakákoliv. U nás ale věříme především v dlouhodobou práci s klientem, kvalitní servis a rozvoj potenciálu našich zaměstnanců. Proto je pro nás kultivovaná firemní kultura základním stavebním kamenem jak uvnitř, tak i navenek.

Jak umí české firmy a jejich zaměstnanci pracovat s firemní kulturou? Jsou v tomto ohledu Partneři výjimkou?

Pokud se podivám na společnosti zabývající se finančním poradenstvím působící v českém prostředí, musím bohužel konstatovat, že ano. Většina poradců působících u konkurence totiž není nastavená pro firmu jako pro celek. Není to ale jejich chyba, protože je k tomu nikdo nevedl. Právě naopak. Často byli spíše vedeni k odporu než ke spolupráci pro „dobro“ společnosti. Já sám jsem v tomto sektoru dlouho působil, a tak vím, že opravdu není moc firem, které by tuto službu dokázali uchopit v jejím čistém podání. Právě proto jsem se, inspirován osobnostmi z vedení Partners, rozhodl přijmout nabídku právě od této společnosti. Cítil jsem šanci jak trh zkultivovat.

Finanční poradenství v sobě ukrývá jeden zásadní vnitřní protiklad: poradci jsou individua, sóloví hráči, často bojující mezi sebou, zároveň však společně pracují pod jednou střechou. Jak se s tímto konfliktem vyrovnávají Partneři?

Díky dlouhodobé práci s poradci se nám v Partners, myslím, daří s tímto paradoxem úspěšně bojovat. Přesto nepopírám, že i u nás je občas rivalita mezi poradci problémem. Pokud bychom ale o firemní kulturu a vzdělávání poradců přestali pečovat, situace by rychle sklouzla do starých kolejí – motorem by se zase staly individuální pohnutky a osobní zisk.